MBA

戦略的人材マネジメント

昨今のITベンチャーを見て分かるように、ビジネスモデルだけで優位性を築こうとしても、すぐに真似され追い越されてしまいます。

優位性を構築するのはあくまでも人。
優位性を築き、差別化するための人材マネジメントにおいては、顧客の不満をなくすだけでも、または顧客を感心させるだけでも不十分。

顧客を心から感動させるような人を作り出すことこそが、
戦略的な人材マネジメントに求められることです。

以下では、優れた戦略的人材マネジメントの事例を見ていきます。

ザ・リッツ・カールトンにおける人材マネジメント

ザ・リッツ・カールトンが提供する価値は、「心のこもったおもてなしと快適さ」。

 それを提供するための戦略的人材マネジメント特筆すべきなのが、 【クレドの浸透】と【従業員への権限委譲】です。

クレドとは信条のことで、名刺サイズのカードに信条や行動指針などがまとめられ、同ホテルでは毎朝朝礼で、その行動指針を実践するために自分ならどうするかを徹底的に自分の言葉で語らせています。

また、実際にクレドを実践できるように、従業員にはお客様のためなら20万円まで決済なしで自由に使えるように権限委譲もされています。

スターバックスにおける人材マネジメント

スターバックスが顧客に提供する価値は、「家でもない、職場でもない、第3の場所(サード・プレイス)としてのリラックスできる経験」、いわゆるスターバックス・エクスペリエンスと言われているものです。

それを提供するための戦略的人材マネジメントとして、【育成】が特徴的で、同社ではアルバイトでも、店舗に立つためには80時間ものトレーニングを実施しています。

アルバイトの人にまで競争優位性の源泉となる価値提供にかかわってもらうためにも、そこまで教育に費用をかけているんですね。

青梅慶友病院における人材マネジメント

東京にある青梅慶友病院が提供する価値は、「幸せな晩年」。つまり老人病院である同院では、最晩年の老人を完治させることはできなくても、少しでも元気にし、亡くなる際には大往生してもらうことをビジョンとして掲げています。

それを実現するために、【ビジョンの徹底】を図っています。

大塚院長自らが思いを綴った職員読本を配って、思いを職員全員に浸透させながら、介護の品質調査を徹底したり、職員個人が幸せな晩年を提供できているかの相互評価を年2回実施したりするなどの仕組みを整備しています。

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MBAで学ぶようなトピックを、ちょっとずつかじれます。
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