人材マネジメントでは、長期的な視点が必要。つまり、売上や利益などの短期的指標(結果指標)だけでなく、顧客満足度やリピート率など業推・先駆けて動く指標(先行指標)を含めて、バランスよく評価する必要があります。

評価する際は、忌Tが数値化、客潟ﾖｻされていらｷとが重要なのではなく、十分な情報に基・｢て、説得性のある論理で、タイミングよく必要なことを必要なときにコミュニケーションすらｷとによる「納得性」が重要にな・ﾄきます。

スターバックスにおける人材マネジメント

日本の全店舗において月１回「スナップショット」という覆面調査を行・ﾄいます。

定性評価をするので、調査員は徹底したトレーニングを受け、60項目においてチェックします。

このチェック項目は、こういう風にするとお客様の満足度が純Iり、リピーターが増える、という仮説に基・｢て定義・ｯされています。

売純]けでなく、覆面調査による先行指標も考慮され、店長のボーナスの３分の１が先行指標で決まります。

評価自体が、従業員に対すｈ閭bセージにもな・ﾄいるんですね。

シアーズ・ローバックにおける人材マネジメント

シアーズ・ローバックは米国の伝統的なＧＭＳ(総合スーパー)。

1990年代前半に、強引な短期ノルマ重視になり、経営危機に陥りました。そこで業推v滑ﾖ調査を行・ｽところ、顧客満足の重要な項目と業推・の間に、相関関係が明確にあ・ｽため、先行指標を重視する人材マネジメントに移行し、V字回復を果たしました。

先行指標を重視し、それを向純Rせて売上を伸ばしたベストプラクティスを全店で共有できるようにし、さらに評価・報酬を先行指標とリンクさせ、業推屈善した、好事例ですね。

ノードストロームにおける人材マネジメント

ノードストロームは米国の伝統的な高級百貨店。優れた顧客満足を徹底していらｷとで有名です。

販売員は「時間当たり売上」というコミッションによる報酬体系を取・ﾄいますが、強引な短期売上に向かうのを防ぐため、返品完全OK、覆面調査などをして、顧客満足向上を目指した販売を徹底させています。

また、顧客への奉仕を徹底した販売員を称え、「ノーディ」として期待されていらｷとを徹底的に刷り込み、経営と人材マネジメントをうまくリンクさせています。