組織構造とは、企業の戦略を効率的に踀ｻしていくための私C烽ﾌ仕組みのこと。つまり、「誰が、どこで、誰と、何をするのかを決めるもの」だといえます。

具体的には、

１.事業部や部門などの下部組織が担うべき機能
２.人的資源の配分と権谀
A指揮命令系統

を明確に定めらｷとになります。

また、組織構造は全私@嵭ｪと整合しているかどうかが重要。そういう意味では、組織構造は、経営陣からの、従業員およｄ薫部に対すり㈱mなメッセージにな・ﾄいるといえますね。

かつて、アルフレッド・チャンドラーが「組織は戦略に従う」と言・ｽように、企業の組織構造は経営戦略と強い結ｄ・きを持ち、最適な組織構造であれば企業の競争力は高まります。

旅客機市場が未発達のころ、ボーイング社は機能別組織で長時間をかけて新モデルの開発をしていましたが、他者が参入して競争が激化すると、モデル開発期間の短縮化を目指し、事業部製組織に変更しました。

これにより、同社は開発競争に後れをとらｷとなく、優位性を築けました。

１.機能別組織

個々の機能をユニット化した組織のこと。企業の代表的な機能としては、製造、営業、研究開発、財務、経理、人事などがあります。

迭･は、役割分担が明確になり、従業員は各業務の専門家となり、意思決定権谀ﾍ上位管理者に集中して明確になる点。ただし、階層化が進む、ユニット間の連携が取れないなどの課走bあります。

したが・ﾄ、機能別組織は急激な父ﾖｻの少ない蠀闢Iな環境において、効率性と専槙ﾜを高めらｷとが成功要因となる企業に適しているといえます。

２.事業部制組織

組織が生み出す成果や組織のターゲットごとにユニット化した組織。市場や顧客のセグメント、地域、製品群とい・ｽ観点かｔﾔ類されます。

迭･は、一事業部内で業務プロセスが完結し、意思決定権谀幕ﾆ部ごとに委譲しやすくなる点。ただし、全私CIなベクトル合わせが難しい、事業部間で軋轢が生じやすいなどの課走bあります。

したが・ﾄ、事業部制組織は父ﾖｻが激しい環境において、複数の異なｍｽ業を効果的に運営していく企業に適しているといえます。

３.マトリックス組織

機能別組織の迭･である専槙ﾜの向上と事業部制組織の迭･である分権管理を同時に踀ｻすらｷとをねらいとした組織構造。

マトリックス組織の採用としては、ABB(アセア・ブラウン・ボベリ)社が有名ですが、1998年に解州ｵています。

その際の課題としてもあ・ｽように、従業員は役割の違う二つの組織に属するため、指揮命令系統が二重化して意思決定メカニズムが不明瞭になる、業務プロセスが複雑化しやすい、意思決定や戦略踀
sが遅れるとい・ｽデメリットがあります。

４.カンパニー制組織

複数の事業を展開する場合のスピードアップと適正な経営資源配分を踀ｻすらｷとをねらいとした組織構造。

事業部迄・ﾆに私C熾ｪ社化し、権谀ﾏ譲して独立採算性を高め、それぞれに利益責任を持たせる組織形態で、全社の統括的な戦略を決定する戦略立案部門と、業務執行部門とを明確に分離している点が迭･的。

日本では、1994年にソニーがカンパニー制に移行して以来、戦略立案部門と業務執行部門を分離させる企業が非常に増隠ｵてきています。